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此外，企业内训还能够增强团队的凝聚力。团队合作是企业成功的关键因素之一，而内训可以为团队成员提供共同学习和成长的平台。通过参与内训活动，员工之间可以相互交流和分享经验，增进彼此的了解和信任，从而建立起企业培训更加紧密的团队关系。团队的凝聚力将有助于提升工作效率和员工满意度，为企业的发展奠定坚实的基础。

我们经常看到一个现象，企业家往往觉得自己的战略方向非常清晰，但是真正落到团队执行上，又总是有各种各样的问题企业培训比如，每次讨论战略时，大家都雄心壮志；但真正到了落目标时，困难纷纷浮出水面，底下的团队们都“退一步海阔天空”。

再比如，每年做战略时大家热火朝天，提交的数据都很漂亮；但到了现实却是年年目标都完不成，战略企业培训总是虚假繁荣和自嗨从高瞻远瞩的战略方向，到落地为真正摸得着的营收与市场格局增长，这中间的鸿沟到底在哪？战略到底是谁的事？

一、老板和核心团队一起做战略，够不够？很多企业家，白手起家做到数十亿、上百亿，他企业培训们对于市场的嗅觉、商业直觉、战略思维、竞争思维等等几乎已经变成本能了企业一把手的高瞻远瞩和战略追求会让战略拥有灵魂但只有老板的高度，行不行呢？。

不行，因为这样做出来的战略虽然够高，但不够深通俗来说，就企业培训是目标和策略都不够接地气因为老板不可能时时在一线，而对客户需求的深度洞察、对竞争变化的最新鲜感知往往来自一线因此，战略一定要卷入“听得见炮火”的一线声音。

这样战略做出来才不会是单薄的，是有厚度的，可执企业培训行的，抗风险能力也会增强没有高度的战略不具备牵引性，没有厚度的战略不具备可执行性二、有了一份漂亮的规划方案，够不够？很多企业常见的是，仅仅依靠企业家自身能力或内外部参谋做战略，但是往往，这些战略方案的企业培训应用结果是什么呢？。

要么是，战略做完了，锁在抽屉里，抽屉里的方案越来越多，但除了老板，基本没什么人打开过；要么是，按照方案里说的去做了一些，但是做着做着，发现做不下去了，因为执行的人不理解规划中的很多企业培训逻辑真的是因为这些精心策划、逻辑完整、数据翔实、蓝图出彩的战略方案不行吗？。

其实不是方案不够好，而是“借来的火，永远也点不亮自己的心灵”没有参与、就没有理解，没有理解、就没有认同，没有认同、就没有执行企业培训所以，没有被充分参与、充分共识的战略注定是无法落地的战略，成与不成，做战略的过程比结果更重要。

三、有激动人心的愿景使命驱动，够不够？若非和自身有实际的利益/价值相关，绝大多数人并不会把老板定的战略记在企业培训心中，做出来的动作也免不了脱离战略预设的轨道企业的高管往往是使命驱动、而中基层往往是直接利益驱动。

这种时候用愿景牵引人、用恐惧激发人、用利益诱惑人，就显得不可或缺，以“利出一孔”，保障“力出一孔”做战企业培训略，组织活力造就的活跃度是保障，不要低估人的主观创造性，但也不要高估人性因此，战略的主体不只是老板或高管团队，而且还和全员息息相关。

三流的战略，就像一棵高耸的参天大树，虽有高度、但未免孤独；二流的战略企业培训，就像一片丰茂的森林，既有高度、也有厚度；一流的战略，就像一座生机勃勃的山峰，在生命印记中走出从山底到山顶的道为什么团队花大力气做出的战略没什么效果？。

解决了团队参与做战略的问题，新问题又来了：为什么企业培训卷入了团队一起研讨和思考，大家花了大力气，几个月，几百号人都卷入做战略，却看不到成效？在团队做战略的过程中，我们常常看到几种现象：现象一：层层下任务，基层在做最高层战略

老板把战略规划的任务下达给各个业企业培训务体系，业务体系的负责人又把这个任务下达给了部门长去做，部长们一看太麻烦，分别找来几个主管把任务一分，最后，主管一声令下：“小王，你来牵头把这个事情做了于是就出现了一个奇特的现象：公司最高层的战略，其企业培训实是由公司最基层的员工完成的。

最后生成的战略规划材料，就变成了底下各级部门的“大拼盘”可想而知，这样做出的战略，质量不会高到哪里去那么为什么会出现这种情况？本质是人不对，有时候并不是做战略的人能力不行企业培训，而是做战略的角色缺位、责任不对。

战略是一把手工程，战略是不能被授权的，材料编辑可以不下场写，但业务主官的战略思考不能假手于人在标杆企业，战略的汇报也是必须是一把手向领导层统一汇报，且除了战略部长参与企业培训做记录外，还不能让其他业务人员参会做补充，为什么？。

——就是为了让战略的角色和责任归位，倒逼业务主官要真的卷入对战略与业务的深度思考，否则战略执行时，很容易变成一盘散沙现象二：机会向前看，目标向后定，企业培训无突破无新知一把手很重视，也认可团队打开天窗、寻找机会，抽了很大精力下场去做，果然发现，市场机会很大。

但是一想到现实的状况，发现自己的团队要资源没资源、要能力没能力最后做出的战略，就是典型的“一顿操作企业培训猛如虎，战略规划0.5”，最终的战略又回到了原来的老路为什么会出现这种情况？这种场景下，其实一把手已经在正确的位置上，但做出来的战略还是不如人意，很大程度上是因为思维限制——用经营的思维在做战略。

经营企业培训思维和战略思维的差异到底在哪？经营思维：一分耕耘一分收获，强调从现实出发，通过高执行力去适应动态环境变化，以便在当下更好活下去，经营思维也源于一种经验主义经营思维强调落地性、可实现性，所以最容易先考虑企业培训到障碍，而如果用障碍和瓶颈思维去做具有挑战性和前瞻性的战略，势必会被束缚手脚。

很多企业的干部都是通过打仗一步步上来的，执行力大多非常优秀但是也正因如此，做战略时很容易带入经营思维，跟宏大的战略目标一对企业培训比，发现钱不够、资源不够、团队能力不够，总之是这也不够、那也不够……那就很容易让面向未来增量机会的战略，变成了一份如何把存量经营好的业务计划。

战略思维：寻找机会，强调从未来出发，要求我们以终局的预判和企业培训推演去定当下的布局因此，战略思维要求我们不能只是依靠过去的经验，否则过去的成功很可能会是未来成功的最大障碍战略思维其实是需要被长期训练的，培养有战略思维的干部，需要组织的要求、每年反复的实践和训练。

现企业培训象三：新一年的战略变成上一年战略的复刻版很多企业第一年做了一份SP，但是再做第二年、第三年的战略，会发现基本大同小异：要打的仗还是那些；去年提到要闭环的差距，今年依旧存在战略虽然做了，但是大家总觉得没企业培训什么用。

问题出在哪里？很可能是战略的起点不对，导致了面面俱到、缺少业务新知战略规划的方法论非常多，大厂、头部咨询公司、国央企都会有自己做战略的方法，做战略的框架其实是大同小异的，即差距、机会、策略、路企业培训径实际上，很多企业是用做战略的方法进行全面体检。

结果是——这也有机会、那也有机会；这也有问题、那也有问题但是这么多的机会、这么多的问题，并不可能全都一起抓，反而容易导致重心偏移那么，怎么才能避免战略变企业培训成全面体检呢？先找到你的核心战略问题，聚焦问题去做战略，这样的战略才有重心、有灵魂。

如何找到战略问题标杆企业也有一套体系，在此先不做展开战略之成，非一日之功综上所述，战略之成，其成有三：1、战略是一把企业培训手工程，是不能授权的；2、不突破惯性、构建战略思维，很难做出好战略；3、构建战略的管理体系和闭环机制，保障持续的高质量输出战略规划。

来源：乔诺之声；作者/ 徐妙燕，乔诺战略与财经产品线【相关文章】·战企业培训略指引：一张纸划清战略规划的边界·每家企业都该认认真真做一版战略规划·为什么需要战略：过去的成功不等于未来的成功·战略审视，新一轮战略循环的起点

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