学到了高管认定高管一定要识别的假战略，
更新时间：2023-07-11
在当今竞争激烈的商业环境中，企业的核心竞争力来自于人才的培养和发展。为了提升员工的综合素质和职业能力，企业内训已经成为了一种不可或缺的管理手段。企业内训不仅能够帮助员工提升技能，还能够激发潜能，增强团企业内训队凝聚力，推动企业创新发展。
坏战略不是简单的好战略的缺失，它起源于一些特定的认知误区和领导失误一旦你具备了发现坏战略的能力，那么你评判、影响以及制定战略的能力就会大大提高——《好战略、坏战略》在深度接企业内训触几百家主流企业后，我们发现企业家和高管们普遍有一个苦恼：战略做了好多年，业务也没什么明显的改变，怎么回事？。
公司每年组织各种类型的战略会议，高管们白天打仗，夜晚写材料即便一遍遍返工，花了大把时间精力企业内训，最后却做不出一份令人满意的战略规划，常常材料出炉后就被束之高阁无法支撑未来业务增长的战略，就是假战略下文将打开四种常见的假战略，并引出好战略的探讨。
需要警惕的四种假战略▉ 第一种，把目标当战略去年，企业内训我们辅导一家医疗企业，创始人表示，他们的战略非常清晰进一步询问时，企业家在白板上写了两个数，他分别指着这两个数说：“这是明年的目标，这是5年后的目标”原来，这两个数值，便是创始人想表达的“战略”。
但如企业内训果一家企业的战略只是两个财务目标，这样的战略是注定无法落地的只有一系列目标，而没有对应的解决方案，就是假战略▉ 第二种，不可信的战略这一类战略，不是因为目标太高而不可信，而是没有配置相应的资源我们曾经企业内训辅导的一家
制造业公司，决心要摆脱不盈利、规模下滑的局面，定下营收增长10%的目标，做了详细的业务规划但是，在挑选挂帅的干部和员工时，没有从能力和业务出发，而是找了几个相对有空的人就开干了；对这些人的激企业内训励也都来源于日常工作，而不是战略项目。
同时，大部分预算还是分配给了目前最赚钱的业务不做资源调整、不做组织适配，就是假战略▉ 第三种，延长线战略战略是面向未来的，它不以当前的静态能力为考量，而是以可获得企业内训的动态能力为假设，以未来倒逼能力的成长然而大部分企业做战略时往往十分纠结，一方面想追求宏伟目标，成为行业霸主，另一方面立马想起我现在的技术不行、资金不够、人才不行，管理也还有很多问题...
最后在艰难的企业内训平衡之下，又回到了“去年10个亿、今年11亿、明年12亿...”的延长线状态只面向过去和当下、不面向未来，就是假战略▉ 第四种，无共识的战略老板是最操心企业未来的人，常常投入了大量时间思考企业的战略，企业内训并且下意识以为所有人都清楚战略。
但要考虑一点，战略的落地还是要靠兄弟们，兄弟们对战略有共识了吗？我们的一次战略训战班上，专家让企业的老板和高管们，分别写下自己心中的公司战略结果互相一看，内容大相径庭！企业内训很多企业做战略时，都是老板做指示，高管们根据自己的理解安排工作，从而导致了后续战略执行更大的偏差。
因此，没有经过真正研讨和共识的战略，就是假战略 战略的核心：创新、突破比起一堆模型、材料，战略更是一种企业内训思维方式BLM模型的核心是每一年都要有创新和突破，否则只是过往业务的延续我们做战略规划，定了每年增长30％的目标。
比目标更重要的，是回答增长的背后是什么：有革命性进步吗？是渠道、品牌、产品、供应链效率企业内训，还是成本？企业未来的创新方向在哪里？如何通过创新和突破找到差异化的竞争优势，从而实现业务领先？这才是BLM业务领先模型的“核心要义”。
突破性思考是战略验收的核心如果我们做战略的主管回答不了他的业务要企业内训从哪里创新和突破，那么这个主管是不及格的他可能因为过去的历史积累、今年的一些特殊情况偶然抓住一些机会完成目标，但是未来大概率会在竞争中败北。
战略的灵魂：我们要去哪里？我们发现很多企业陷入百亿魔咒，即实企业内训现百亿之后、徘徊很多年也增长不上去了这其中，比一千亿目标更重要的，是确定未来要成为一家什么样的公司很多人可能觉得这些太虚了：我们是一家很务实的公司，讨论企业的愿景、使命、价值观没什么价值。
甚至很多老板企业内训和总裁也没当回事但企业要跨越千亿，这个缺失是最大的障碍原因很简单，如果没有愿景、使命牵引，下面的战略一定会跑偏，企业会变成什么赚钱做什么，哪个是风口就做哪个今年我们接触一家做食品的企业，接近百亿营收，企业内训核心高层提出要走向千亿。
我们的建议是，首先要让所有高管沉下心来好好回答这几个问题：我们要成为什么样的公司？要为什么区域、什么人群、提供什么样的解决方案？是要做大众化食品，还是把特定人群细分市场做深？如企业内训果一家企业缺乏愿景、使命、价值观，做出来的战略规划往往也只是一份缺少灵魂的Paper work。
来源：乔诺之声；作者：施邑蓁，乔诺战略与财经产品线
