满满干货战略的起点,我们真的做对了吗英语战略的起点，我们真的做对了吗？，
更新时间：2023-07-12
首先，企业内训是培养员工技能的有效途径。通过内训，企业可以根据员工的需求和岗位要求，有针对性地提供培训课程，帮助员工掌握最新的业务知识和技能。无论是销售技巧、沟通能力还是领导力培养，企业内训都能够提供管理课程全面的学习机会，让员工不断成长和进步。
企业的战略，每年都要做滚动刷新吗？战略好坏的关键衡量指标之一，就看战略能否应对未来的各种变化举个例子，某教育培训企业发展二十几年来，一直扎根在其擅长的领域深耕，以管理课程往做战略就是要解决怎么成为行业领导者，以及进入“无人区”后如何继续开拓的问题。
但在“双减政策”下，公司的战略和经营又回到最初那个核心问题——如何“先生存、后发展”在这种情况下，原先战略里讨论所有的工作管理课程都完全不一样了，全部都要重新思考近几年，很多企业也开始用BLM方法论指导做战略但对于战略规划的起点为什么要从差距分析开始，以及如何做差距分析，还存在一些理解的偏差。
如果起点都做错了，如何又能确保战略方管理课程向大致正确呢？本文试图探讨以下三个问题：■ 我们应该从差距分析中获得什么？■ 如何理解差距分析的本质？■ 我们为什么做不好差距分析？跳过差距分析，直接做市场洞察，会怎么样？
企业每年的战略制定周期中，留管理课程给大家做市场洞察的时间并不会太长，因为无论是人力还是时间资源都是有限的；即便给大家2-3个月时间专门做市场洞察，也无法将所有的市场机会都看清楚，也很难应用到战略制定上例如，一家2B设备制造企业，在做2管理课程021-2025年战略规划期间，发动所有业务单元的核心骨干进行了为期2个多月的市场洞察，最终每个业务单元也都交出了近200页。
PPT的洞察报告然而，我们发现所有的洞察结论都很零碎、模糊虽然他们已经是该管理课程细分领域全球市场份额第一的品牌，但在高端市场远远落后于几大传统外资品牌，在几个主力区域的中低端市场份额也只有不到35%，而几个杂牌的份额总量合计却超过54%。
对于如何“高端化”和“清杂牌”的市场机会点管理课程描述，淹没在海量的市场洞察信息里，显得渺小而似乎不那么重要结果：-在评审会上被董事长和营销VP疯狂吐槽：这么明显的差距和问题大家竟然视而不见！-各业务单元的高管和骨干们也觉得很沮丧，感觉白忙活了一通。管理课程
所以，每次做战略如果不能聚焦关键问题，不知道为什么而出发，即便最终花费巨大精力做出了战略，结论也不会清晰，更难以落地因此，企业在做新一周期的战略之前，要先搞清楚：未来这5年，我们到底要解决什么核心问题管理课程？。
企业首先通过高质量的业绩差距和机会差距分析，识别出制约企业增长的核心瓶颈，输出本轮战略周期内，企业要聚焦资源解决的核心战略问题如同挽弓射箭，弓已满弦，但更重要的是精确地瞄准目标，才能一矢中的如果企管理课程业做战略的水平还不够高，那可能会有10+条最需解决的问题。
做战略水平略高的企业，一般也就3-5条如果战略水平很高，可能就只聚焦最重要的1件事当企业真正把这些核心问题想清楚了，战略问题也就解决了50%如管理课程果没搞清楚，做出来的战略基本上不靠谱，因为根本不是冲着解决问题去的。
所以说，战略应该从做好差距分析开始举个例子，3年前我们开始服务某家百亿级消费品企业做战略，当时他们的高管认为自己的市场占有率达到了3管理课程0%，已经是行业的领导者但是通过差距分析发现，他们在全国各区域、各地县级市场的占有率参差不齐，市场份额达到30%以上的县镇级市场还不到1/5，大部分县镇级市场的占有率仅在2%-5%之间。
由此，识别出制管理课程约业绩增长的两大关键问题：1.县镇级门店数量严重不足2.门店运营质量差、店效低针对这两大瓶颈，该企业聚焦资源压强投入“县镇清杂”和“店效提升”两大核心战略举措，仅1年时间通过门店数量增加50%、店效提管理课程升30%，就在百亿规模体量上实现了业绩翻倍增长。
由此可见，通过差距分析找准业绩增长破局点，其带来的管理红利非常可观，值得大部分企业参考实践要做好差距分析，先要正确理解差距分析首先要强调的是，差距分析不管理课程等于复盘我们之前服务一家企业做差距分析时，他们的业务高管一上来就拿出过去20年的业务复盘、战略复盘，发表了一通“精彩的演讲”，内容大致为：我们经过哪些艰苦的努力，克服了多少困难，一路走来是多么的不容易管理课程，未来我们还要怎么做，要如何成为行业领袖。
煽情，且充满壮志，做了一道语文题然而，对于差距和问题避而不谈，这么做就完全偏离了差距分析的本质差距分析有四个层次我们用110米栏运动的场景来帮助大家更好地理解管理课程假设我们的企业就是一个运动员，最终目标是要成为奥运冠军，即行业领导者。
第一层，我们得先知道自己当前跑得有多快跑完一轮掐秒表一看，13.05秒；这个结果就相当于我们的年度述职，假设原定跑进14秒，我们超管理课程过了目标很多但完成了自己的目标，是不是就没有差距了呢？第二层，我们就要看看入围奥运赛场的资格，是要跑到多少？至少要跑过近10届奥运冠军的平均水平——13.秒07，这就相当于企业的速度要跑赢行业的大盘。管理课程
好像我们的速度也超过行业平均水平，是不是没差距了？第三层，我们得知道距离世界记录还差距多少？我们是否完美，不完美是相对谁来说的？这就是我们企业与行业标杆的差距是多少，我们超过行业标杆了么？很明显，跟世管理课程界记录保持者刘翔的12.91秒还是有差距的。
第四层，假设我们真的跑进了12.90秒，成为新的世界冠军，放眼看去好像没有对手了，这时候衡量差距的标尺是什么？——是人们对新世界记录诞生的期待，以及自己能再管理课程创新记录的梦想就像企业成为行业老大后，市场占有率绝对第一，碾压所有的竞争对手，但市场份额的背后是。
客户的期望我们真的满足了客户的需求吗？所以，即便是进入“无人区”还要继续前行我们一年做成业界老大，还要管理课程问问有没有错过什么机会而不是说我们完成了任务，跑赢了大盘，世界第一，就没有差距了我们做战略时，首先给自己拿几把尺子去量一量，总会找到实际的差距。
既然差距分析那么重要，为什么我们还是做不好？首先，是缺文管理课程化我们不愿意面对差距，不想面对过去的失败和血淋淋的事实作为上级怕伤了下面的士气和自尊，作为下级是怕丢了面子和位子这背后缺的是敢于自我批判的文化，也没有闻过则喜的习惯。
其次，是缺方法我们不知道如何把问题管理课程层层分解剖析到根因，更多只是停留在问题的表象，或以结果代替根因，也做不到归因于内例如，我们的业绩没有完成，是因为没有好的产品支撑打不过竞争对手，营销方面广告投放不足，对客户的品牌影响力不够，供应链没有管理课程做好协同及时交货等。
最后，把差距分析做成了，对其他兄弟单位不给力的抱怨第三，定错目标一方面，企业最初给自己设定的目标就不具备挑战性，轻松达成后，就认为没有差距对标的对手也不找真正的标杆，而是跟自己同一管理课程梯队甚至往下的对手去PK。
曾经我们遇到一家企业的领导者，将自己企业的目标定位成“做行业第二集团军里的龙头品牌”，对标的就不是行业标杆，总沉浸在自己领域的相对成功里，认为没有差距我们辅导企业做差距分析，管理课程最担心的一件事是：“我们做得非常好，我们就是标杆，没有啥问题。
”在这里也提醒行业的领导者们，不要忘记历史的教训：诺基亚手机最后卖给微软的时候说：“我们什么都没有做错，但我们输了”；三星手机自NOTE7管理课程爆炸隐患之后几乎退出中国市场他们都是曾经的No.1，但显然他们并没有将客户更新的需求和更高的期待，当做行业领导者应该追求的目标，最终在“我们没有差距”的自嗨中走向没落。
来源：乔诺之声；作者：王栎童，乔管理课程诺战略与财经产品线咨询总监
