真没想到wo战略怎么写标杆学习——战略究竟该怎么做？，
更新时间：2023-07-06
其次，企业内训有助于激发员工的潜能。每个员工都是一个宝藏，拥有独特的才华和潜力。通过内训，企业可以发现和挖掘员工的潜能，为他们提供展示自己的机会。通过培训和辅导，员工可以不断提升自我认知，发掘自己的优企业培训势，并将其转化为实际的工作成果。
在刚刚过去的一段时间，乔诺拜访了几家企业的高管其中，某设备制造企业 4 月国内业务下滑了 70%；某服装头部品牌，五一大促期间同比下滑了近 50%；某大家居品牌，三四月企业培训份月均下滑超过了23% 市场的剧烈波动，让整个。
团队的声音变得更加复杂，危机之下，企业该如何应对？是裁员，降工资，还是打价格战？原定的新品还要不要推？原计划要投入扩张的渠道还要不要扩？这些都是必须要面企业培训对的难题每个员工都有自己的判断，在这种情况下，企业的损失可能会最大。
为什么？因为企业的策略很可能会反复动摇不仅如此，整个市场在三重压力的叠加下，客户需求发生了很大的变化，供应端更加不稳定，竞争也更加激企业培训烈了，大家都在为生存而战这么多变化，年初制定的计划很难得以有效实施，该怎么办？。
商场如战场，不确定性有很多所有的企业仿佛都在黑暗中前行，漫天的黑夜，一定要有人站出来行动就像克劳塞维茨在战争中所述——伟企业培训大的将军们，是在茫茫的黑暗中，把自己的心拿出来点燃，用微光照亮队伍前行我们的企业里有没有这样的人，我们的文化里允不允许这样的人站出来？。
下一步会走向哪里，什么时候“战争”会打完，什么时候黑暗会结束，没企业培训人知道无数的历史经验证明，今天我们所遇到的所有困境，都曾经有人遇到，并且成功地解决过所以，面对困境保持清醒的头脑，学会“抄作业”就显得格外有意义。
一、为什么要“抄作业”，如何“抄作业”？遇到困境，不知企业培训所措、闭门造车明显不是明智之举牛顿曾说，要“站在巨人的肩膀上”，就是参考以往的成功者做法，从类似场景中，直接挑选、套用最好的成功办法，跳过前人踩过的坑，事半功倍。
企业管理的本质，就是把最优秀的做法，总企业培训结提炼复制给所有需要的人华为通过“对外标杆学习+对内复盘改进”，不断提炼，造就了如今的国际地位某快时尚鞋服品牌有一位超级店长，有着极致的细节管理，在实际的店面管理中，该店长做出了3 个月翻 3 倍业绩企业培训的成绩。
很多企业问，这样的成功经验能复制吗，该怎么复制？是否可复制，要看“抄作业”有没有成效，也就是店效和客户反馈如果做这件事，店效提升，客户反馈变好，那就是有效的，有效就坚持下来100 个细节支撑了企业培训该门店的 3 倍店效，我们在学习过程中，要不断测试，有效就坚持，有效就固化，无效就要调整。
另外，“抄作业”要一分为二看毫无疑问，这个超级店长本身就是零售的天才，对细节的敏感性远超一般人所以不是说完全按企业培训照他的做法，就能跟他一样厉害做法可以复制，不过效果可能会打折我们可以将他的做法拆解成每一条，比如倒水、送客、导购的话术等，这些都可以标准化，吸取主要经验，复制和培养所有的店长。
也许在结果上，做不到所有企业培训的店长都这么厉害，打折 70%都可以，3 倍店效打个折也可以提升 2 倍店效二、为什么“抄作业”总会抄偏？抄作业就是向顶级标杆学习，但会抄作业、抄好作业的很少很多人在学华为，但好像没有第二个华为。
为什企业培训么这么多人学，但还是学不出第二家，究竟是老板的决心不够，还是企业的资源不够呢？关于第二家“华为”，其实并不能说没有比如，双胞胎相当于他们所在行业的“华为”，雅迪正在成为两轮电动车行业的“华为”华为学美企业培训国学了 20 年，很多企业学华为才学了 3 年。
所以，我们必须要理解——首先，学标杆是一个慢变量如果因为没有立竿见影，就直接不学了，这个决策跟企业管理层的认知有关其次，学标杆本身是一个漫长艰苦的过程比企业培训如学战略，拿着模板直接套，一定是假战略愿景使命价值观都没有理顺，怎么可能执行得下去。
如果没有认识到变革的高难度、长周期，不能忍受滞后效应的话，肯定学不好只有坚信长期主义的企业，才能够学下来所有的变革，企业培训都意味着改变过去的工作方式，意味着不舒服在深水区，还涉及到利益分配、流程组织再造等问题，只有深刻理解了这一点，才能一步一步往前走下去。
三、标杆学习——战略究竟该怎么做？战略要自下而上，让基层员工参与最企业培训高战略，才能够更好地执行下去，可是，具体的流程是怎样的，每个流程又该哪些人参与呢？很多企业的战略，是老板在做，或者是老板带着高管团队做，执行层没有参与过。
制定战略和执行战略的人被割裂，这是做战略最大的企业培训忌讳第一，老板和高层做战略的优势是，站在山顶上高瞻远瞩劣势是，他们并不那么了解实际情况，对客户的实际需求、自身组织能力的理解可能都有偏差这种上层制定的政策，到山脚下就很容易行不通；。
第二，即使老板不官企业培训僚，经常深入一线了解实际情况，做出来的战略也得不到保障因为广大的中基层干部和员工没有参与进来，没有参与就不理解，不理解就不认同，就不可能创造性地把战略执行好当然，华为的战略也是以高层为主。
但是，每一个企业培训层级都有 2-3 个代表，原因是要看到这一层的声音和困难，在实际落地过程中的问题和困难比如，一个新员工视角如何看待战略，如果没有这些代表，这些声音，那战略决策就很可能会有失误所以，要力求有更多不同层级企业培训的声音。
没有中基层参与的战略，仅仅依靠自上而下、层层传递的战略宣贯也没有用总裁对着全公司成百上千人覆盖战略，要确保中间不走样是非常困难的传递的规律是，每次传递至少损失 30%，两层传递后信息就所剩无几企业培训了只有战略是广大员工提出来的，企业才能真正创造性地执行战略。
所以，战略一定要让一线的人参与进来，让战略有广泛的共识这样就够了吗？经销商、供应商如果不理解我们的战略，仅仅在公司内部对齐是不够的比如，企业企业培训说要增长50%，那经销商答不答应，有没有对齐？因此，除了内部对齐，还一定要跟产业链的上下游同频战略。
如果没有共识，再好的战略都没有用，发挥不了作用就产生不了价值也就是说，做战略的方式决定了战略的生和死企业培训当今的世界巨头，很多都是在危机中脱颖而出的像雅迪、方太等，都在市场的变化中，抓出了大好机会因此，我们要抓住机会并上下共识。
形势的剧烈变化，正是优秀的企业和组织胜出的机会其次，在实践操作中，要基于对机会企业培训的寻找和共识，重新审视当下的关键战役和资源配置做好这两点，在关键时刻，企业就能重新点燃整个团队的雄心壮志顺境之下，我们要学习标杆。
逆境下，我们更要有一套科学的方法，历练团队，站在巨人的肩膀上，抄作业，企业培训度过危机来源：乔诺战略与财经产品线；编辑：高江
