速看战略考虑战略取舍的七个问题分享，
更新时间：2023-07-06
在当今竞争激烈的商业环境中，企业的核心竞争力来自于人才的培养和发展。为了提升员工的综合素质和职业能力，企业内训已经成为了一种不可或缺的管理手段。企业内训不仅能够帮助员工提升技能，还能够激发潜能，增强团企业内训课程队凝聚力，推动企业创新发展。
市场瞬息万变，风险与机会互相掩护，常常意外袭击在外界叠加的挑战下，是分散投资、把鸡蛋放在不同的篮子里？还是更要坚持战略取舍，聚焦资源饱和攻击？对企业而言，“战”与“略”如何企业内训课程选择？下文精选“战略取舍”的7个小话题，与您分享。
问：老板擅长抓机会，我们是通过多元化做大、还是聚焦产品/区域做强？我经常开玩笑，“老板水平差、公司多元化”战略是有限资源下的取舍，即首先考虑清楚不做什企业内训课程么，先略后战如果只做一个产品我们会做什么？华为的成功没有特别深奥的道理，就是“傻傻的坚持”，坚持针尖战略，“在大机会时代，放弃机会主义”，做到“力出一孔”和“先深后广”，活着是底线。
问：业务聚焦是否等企业内训课程于产品聚焦？格局目标是指市场占有率吗？业务聚焦，首先是产品聚焦，因为产品是企业最核心的东西产品聚焦主要在产品解决方案上除此之外，同时也要去思考区域聚焦、客户聚焦即使产品聚焦了，在卖的时候也要有节奏地逐企业内训课程步铺开，也就是区域和客户能在一个阶段聚焦，把它做成功、站稳脚跟后，再进入到第二波区域。
格局，主要从公司的价值产品、价值客户、价值区域这三个维度出发，用对应价值市场占有率，去衡量目标和进展但是一些针对2企业内训课程B大客户企业，可能要做得更精确，如单独给一些大客户定目标这时，如果直接定“市场占有率”可能太长，因为打进大客户需要时间，可以设置一些里程碑目标。
问：只销售一个产品的企业，和做客户解决方案的企业，哪个更企业内训课程好？这是两种商业模式，不存在哪一个好的问题聚焦的指导思想是一样的，但是聚焦的范围和实现途径不一样第一种商业模式，只销售一类产品的企业，要思考能不能在行业里面做到最好。
只做这个产品的公司，可能比做解决方企业内训课程案的公司在该产品领域上做得更好核心是聚焦后，技术投资密度强，规模支撑后，成本能做下来第二种商业模式，做解决方案的企业，要思考多产品背后能不能共享技术比如一个公司的业务范围包括电视、手机等电子消费品，背企业内训课程后的技术是可以共享的。
但如果业务范围是空调、电视机、冰箱等，这些产品间技术共享很少，其实战略上是不清晰的，可能做不过单品类公司问：战略拓展客户什么都好，发展前景、规模贡献、市场占有率都领先，但是利润贡企业内训课程献不高，如何取舍？战略客户如果能够真正牵引公司的产品发展方向，实际上可能会亏点钱。
但是钱从其他客户身上能够挣回来，因为战略客户牵引了我们的能力进步和产品方向看损益表的时候，要能够从全局去看，从单个客户企业内训课程或者单个产品去看，可能觉得不划算，但是我们要有组合的思维，因为我们追求的是公司利益最大化。
问：想成为世界级一流企业，是否必须要放弃低端行业+低毛利的价格竞争？如果行业本身是低端的，价格、毛利低，竞争对企业内训课程手多，市场是海量的，建议不要放弃，低端的行业其实需要不同的做法，把低端行业做好其实也需要核心能力，如何在低端定位上把质量做好，把成本做低，用价值工程的方法把很多功能砍掉，都需要核心能力；
如果行业中有很企业内训课程多很烂的竞争对手，把行业做得“偷工减料”，如已经把价格破坏和产品质量低，这一类市场是可以放弃的，放弃了这类市场，恰恰是保护自己问：在向“下游”行业延展时，提高成功率有哪些需注意的要点？当我们朝下游走时企业内训课程，往往就和客户的生意产生重叠，可能和客户成为竞争对手。
原则上不要与客户形成竞争，但如果我们的客户确实能力不行、成功不了，那么这个时候我们可能就要朝下游去延伸具体而言，朝下游走的时候，最好沿着原来的核心企业内训课程能力延伸因为当往下延伸时，若与我们的核心能力差异比较大容易产生较大风险。
因此，核心是两个原则：第一个不要和原来的客户的利益冲突，第二个沿着企业的核心能力往下走当然，这两条都要服从一个大的行业价值转移如企业内训课程果行业价值确实朝下游延伸，且下游环节能力不行，我们该下去的时候还得下去，因为要先活下去。
问：业务投资亏损到什么程度时，才应该彻底放弃？如果该业务本身是非主营业务，出现亏损，越早放弃越好；如果投资的业务企业内训课程是主业务板块，就要求企业从业务组合上进行管理如果确定战略方向，但能力不行，可能需要缩小范围，重新规划节奏，并树立战略耐性。
我们时常着眼于如何去战，却常常忽略“战略”的前提是“略”只有舍弃了冗余的部分，企业内训课程我们才能轻装上阵，心无旁骛地打赢、打穿最关键的一场战役来源：乔诺咨询【相关文章】·高管如何培养战略意识、战略能力？·战略规划：为企业守住一份中长期的战略定力。
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