一看就会如何提高战略管理能力高管如何培养战略意识、战略能力？，
更新时间：2023-07-06
首先，企业内训是培养员工技能的有效途径。通过内训，企业可以根据员工的需求和岗位要求，有针对性地提供培训课程，帮助员工掌握最新的业务知识和技能。无论是销售技巧、沟通能力还是领导力培养，企业内训都能够提供企业管理培训课程全面的学习机会，让员工不断成长和进步。
很多企业的中高管觉得，战略是老板思考的事情我们没有时间、也没有能力去关注战略但如果中高管层没有战略思考的能力，就接不住老板顶层的想法，也不能把一线的情况进行提炼有企业管理培训课程效传递给上级，整个企业的战略执行能力必定大打折扣。
可以思考的是：我们做战略的过程中，卷入了多少人参与？换个方式做战略，可能让结果完全不同战略到底应该谁做？很多企业的战略都是老板制定，或者老板带着高管团企业管理培训课程队制定老板和高管做战略有他们的优势，因为站在山顶上能高瞻远瞩。
但同时有两大缺点：他们并不那么了解实际情况，比如对客户的实际需求、自身组织能力的理解都可能有偏差往往上层制定的政策，到山脚下就很容易行不通企业管理培训课程即使老板不官僚，经常深入一线了解实际情况，做出来的战略也得不到保障。
因为广大的中基层干部和员工没有参与进来，没有参与就不理解，不理解就不认同，就不可能创造性地把战略执行好很多战略难以落地，就是因为缺少企业管理培训课程了执行人员的参与我们做战略，不只是为了“把战略做出来”，更是要通过做战略的过程，上下对齐、左右拉通，达成充分的共识。
此外，必须让二等兵参与战略，才能做到上下同欲、英雄“倍”出微弱的声音往往导向胜利，我企业管理培训课程们要重视来自一线和组织内部一些“微弱的声音”，其中可能蕴藏着组织的正确方向任正非曾提出“三三制”：最高层司令部的“战略决策”，允许少量新员工参加；。
再下一层级叫“战役决策”，如区域性决策、产品决策等，企业管理培训课程不仅是新员工，低职级员工也要占有一定比例华为层层级级都实行“三三制”原则，让一些优秀的“二等兵”早日参与最高决策总之，战略要落地，就不能只靠顶层来制定，还要有自下而上（让一线能听到炮火的人将声音传给高企业管理培训课程层）、自上而下的多次反复对齐的过程。
没有经过“自下而上”的战略，是无法落地的因此，要让所有的中高管，以及部分一线优秀的“二等兵”都能够参与到战略的制定过程中来高管如何培养战略意识、战略能力？战略思考是企业管理培训课程一种素质，企业里每个部门的主管都应该具备。
然而大多企业的干部们并不知道战略重点要思考什么如何培养各部门中高管的战略思考能力？这时就需要从老板到中高管们都有一个转身的过程首先，老板要从日常经营中逐步转身企业管理培训课程从关注具体的业务和管理体系建设，到关注战略的方向和业务指导思想，然后到对人的关注。
比如华为当年要给一位土耳其教授颁奖，任正非为了表达重视，和华为高层集体站立迎接，举行了一次非常盛大的颁奖仪式，任总亲自企业管理培训课程颁奖，然后去陪人吃饭这不是具体的业务行为，但通过这种仪式感的行为，其实激励了整个团队，让他们觉得公司很重视这块业务。
其次，负责产品的高管要转身不能单纯从研发和技术的角度思考问题要从整个产业的视角和高度企业管理培训课程，端到端管理产品的开发、制造、上市，最后能卖出去，卖到多少，利润多少同时他还要考虑长远问题，下一代的技术在哪里，下一代的产品和竞争力怎么构筑。
第三，负责营销的高管更要转身不能只顾抓销售，要让营销高管慢企业管理培训课程慢认识到：除了卖出去产品，他还要知道售后服务、最终利润、中间成本，以及财经支持等营销高管不能只看见客户订单，还要懂得整个市场的规划、管理、战略整个市场容量多少？每块市场怎么细分？客户真实需求是什么？
我企业管理培训课程们产品的竞争力在哪里？哪个产品竞争力不行？产品缺陷是什么？除了本年度任务外，五年计划是什么？每个市场、区域的战略全貌什么样？在熟悉市场格局、发展态势的过程中，营销高管就会慢慢从“管销售”转到“管市场”企业管理培训课程。
此外，还有一点非常重要——流程比如战略管理流程中，一个高管要去给高层的管理团队汇报，你必须思考和回答清楚：你的客户是谁？客户有什么需求、痛点？你的产品对客户有什么价值？你靠什么挣钱？战略控制点是什么企业管理培训课程？你的业务范围是什么？有什么风险？如何管理？
每次都逼着高管回答这些问题，因为把这些问题答清楚了，你所负责这块业务的战略就清楚了这样一来，高管们都必须做战略转身，因为不管是自觉的还是被逼的，不转身就会被企业管理培训课程淘汰 怎么让职能部门管理者也懂战略？而像财经、HR这些职能部门的高管，他们关注战略会晚一点，因为要先等业务部门把战略搞明白。
但企业大了以后，要求财经、人力资源高管必须懂业务企业可以从业务部门调干部到职企业管理培训课程能部门，再逐渐把职能部门的一把手替换成有业务背景的干部；也可以把管产品的高管，放到某个营销区域去管一段时间，然后又把他拉回公司总部当产品线总裁。
通过不断的岗位轮换，做好干部建设，慢慢地使整个干部团队都企业管理培训课程有战略思考，也都能实现战略转身如此一来，企业的战略就更容易做到上下同欲、左右同频，也能更好落地每个部门的战略理解都不一样，怎么让大家齐心协力、共同冲锋？。
1. 公司整体战略的方向性公司的战略先要说清楚企业管理培训课程：哪些产业要优先去做？哪些产业是要贡献利润、可能会控制投资？哪些产业要把资源让出来、可能会减少预算？要从公司整体层面上给一个大的战略方向2. 要有战略约束条件。
比如今年我们利润要做到百分之几，倒推费用企业管理培训课程安排和成本安排，会要求每个业务板块都增长如果这时你说，我今年要亏损几个亿，等三年以后再挣钱，这样公司能不能受得了？一个是HR，一个是财经，这是业务的两个大坝，要做好战略资源的宏观管控。
3. 不同部门的企业管理培训课程协同各个业务板块共享的职能，比如：HR的政策，财经管理能力的提升，甚至税务风险管理、法律的遵从、反腐败等；怎么权力下放，怎么监控起来，怎么让组织充满活力等等这些大的课题肯定是要在整个公司集团层面去研究企业管理培训课程的。
而我们的BU、MU、FU（业务单元、市场单元、职能单元），这三块分别自己做战略规划做完后在集团层面上开会协同，不吵架肯定是达不成一致的大家愿意吵架，吵的时候氛围开放，把你的诉求、你能做什么说出来其企业管理培训课程实在讨论的过程中，大家慢慢找到共识了。
华为在战略决策机制建立起来后，基本上没出现大的问题，就是在讨论的过程中，在不同意见的碰撞过程中，不断均衡，就把一些风险释放掉了4. 充分讨论达成共识原来老板一个人企业管理培训课程决策，效率很高，老板一句话立马执行了可能刚开始实行经营管理团队委员会决策时，发现很多事情慢了，效率很低，会发现一个事情老决策不下来。
实际上这种前期的效率降低，可能换来了战略风险的降低在大的事情上慎重一企业管理培训课程点，慢一点，风险释放一些，看起来效率是低了一点，但是从长远来讲，这一点效率的损失还是值得的如果没考虑清楚，有一个大的失误，造成的损失就非常大了。
有句话说，“善弈者，通盘无妙手”老板们高瞻远瞩，常常满眼企业管理培训课程都是机会；但战略如何做厚？如何落地？还是要在一次次上下共识、左右碰撞的“折腾”中实现走好每一步本手，虽然慢一点，但风险也释放一点，落地也更顺利一点。
来源：乔诺战略与财经产品线【相关文章】·战略规划：为企业管理培训课程企业守住一份中长期的战略定力·经营战略与销售指标的对接问题·如何让企业中高管们都具备战略思考能力？·回味无穷的45条战略思想·做战略规划前要先澄清的八个问题
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