学到了战略的规划战略规划：为企业守住一份中长期的战略定力，
更新时间：2023-07-06
在当今竞争激烈的商业环境中，企业的核心竞争力来自于人才的培养和发展。为了提升员工的综合素质和职业能力，企业内训已经成为了一种不可或缺的管理手段。企业内训不仅能够帮助员工提升技能，还能够激发潜能，增强团企业内训培训方案队凝聚力，推动企业创新发展。
时间总是过得太快，上半年已接近尾声，很多企业也开始从业务执行的角度，重新审视下半年的规划：黑天鹅来了，新产品刚起步，利润太低，还要继续做下去吗？资源有限，大部分预算到底该给企业内训培训方案哪些部门？那些大企业为什么有那么多钱任性投未来？
行业转型当口，想做新产品、打大客户，但是组织能力跟不上，怎么办？面对经营环境剧变、短期业绩压力，企业很可能在策略上反复摇摆和不坚定，轻则达不成目标，重则企业内训培训方案损伤员工对企业未来的信任而一份清晰的战略规划，就要包含对以下3类矛盾的思考，为企业守住一份中长期的战略定力。
否则，这就是一份随时可能摇摆和被推翻的假规划长期目标和近期目标的矛盾制定5年长期目标时，我们企业内训培训方案常常怀抱雄心壮志，手一摆就是翻几倍但打开收入结构一看，已有的成熟产品、成熟市场很难支撑目标达成；同时，新业务难以达成短期营收目标，无法保持企业的财务健康。
如何把5年目标拆解到短期落地的目标？明年要增长企业内训培训方案多少、怎么增长？俗话说，瞄准目标，沿途下蛋就是通过成熟产品保障当期收入的同时，要下一个个长期目标的“蛋”，有序推进，支撑起长远目标在这个过程中，确立明确的目标很重要，比如刚开始卖新产品时，难以进入市场企业内训培训方案，如果预期年度。
销售只有100万，那么100万的销售目标也得写出来，不能因为太少而不写举个例子，某家居建材企业营收刚过10亿规模时，定下了5年实现50亿的战略目标但打开收入格局一看，当前打粮食的产品是企业内训培训方案低单价、高度同质化的常规品类，优势渠道在三四线城市，仅凭现有的成熟市场，几乎不可能实现5年目标。
在进行市场洞察后，这家企业在第1年和第2年的战略目标中，定义了新品类开发+市场拓展的短期目标，从0开始，企业内训培训方案稳步推进：第1年，新品类研发成功并推出3个系列上市，初步实现30%的一二线城市经销商门店上样，销售总体占比超过10%，新品类平均单价为整体平均单价2.5倍。
第2年，新品类扩充至5个系列以上，实现60%企业内训培训方案以上全国终端门店的上样，其中一二线城市门店实现100%上样，销售整体占比达到35%，新品类平均单价为整体平均单价2倍新品类的成功上市，带动了一二线经销商门店销售平均单价及利润率的提升，而有了一二线样板企业内训培训方案市场的新品类推广成功的示范效应，也带动了三四线区域市场门店的新品上样率和销售额的提升。
最终，这家企业在2年内实现了从10亿到23亿的高增长，整个团队对于第5年实现超50亿的战略目标也是信心满满局部和全企业内训培训方案局的矛盾举例来说，三个人吃饭，只有两个菜，给谁吃？肯定给明天干活的人吃，让他先吃饱公司的资源永远是有限的，有限的资源怎么分配是一个战略问题。
很多公司认为，那些大企业的销售利润高，才有钱投明天；我们公司企业内训培训方案小，没钱做，学不了其实，优秀的企业是在该省钱的领域里省得很厉害，在需要缩减投入和减少浪费的领域，比一般小公司还抠因为抠，才有钱任性，有钱投未来，这就是局部和全局的均衡。
从局部看，每个部门都想把“我”做企业内训培训方案到最好，做供应链的想把供应链做成世界级水平，做HR的想把HR做到最好，做IT的想把流程IT做到最好，销售管理者想招到最好的销售人员，这是常情但资源有限，就要把问题转变为：如何调配资源才能做到全局最优？企业内训培训方案不是所有任务都是当下的关键任务，关键任务到底是哪个？。
在找准关键任务后，第一个预算就要批给关键部门，他们不要都不行，必须把这些钱花完，因为这是牵引式的资源配置很多公司预算不够，往往把不该省的地方砍掉了企业内训培训方案，该省的地方却砍不下去，这就是战略出问题了举个例子，瑞幸咖啡绝地求生，在极度有限的资金下调整战略规划，成功扭亏为盈。
2年前，瑞幸爆出财务造假丑闻停牌退市后，公司面临巨额诉讼费用、消费者大量流失、内部管企业内训培训方案理混乱等一系列危机在爆雷之前，瑞幸主要靠资本烧钱战略性亏损“大力出奇迹”，爆雷之后资本“断奶”，别说烧钱补贴，连日常运营资金都差点断掉。
在这种资源极度有限的情况下，瑞幸做出了预算的两大转型：一、“削减企业内训培训方案非战略投入的费用”：营销模式转型，大刀阔斧砍营销费用在“精品咖啡”无法抢夺星巴克的生态位，且尝试果汁饮品和小鹿茶失败后，瑞幸意识到他们的短板并不在于营销。
因此，瑞幸开始缩减营销费用2018年营销费用占企业内训培训方案比31%，2019年占比20%，到2020年下降至13%2021年Q3实现了“首次单季度扭亏为盈”从以往一言不合就“暴力发券”的补贴，到社群营销的精细化运营，如花式发福利，定点抢、老带新、秒杀、砍价、企业内训培训方案问答等等，瑞幸咖啡的折扣力度在减小，但用户粘性反而增加。
二、“饱和攻击”：1. 产品定位转型，聚焦“爆品研发”从“精品咖啡”转型“奶咖”，不再依赖深度钻研专业咖啡的“大师”团队，而用大批量新品的“赛马企业内训培训方案机制”来制造爆品例如：“这杯丝绒拿铁，从23款拿铁测试中内卷而出。
”2. 门店模式转型，聚焦供应链管理从只做“直营店”到开放加盟，瑞幸“奶咖化”以后，产品制作比经典咖啡更简单，一个快闪店靠一个正式员工企业内训培训方案加一个兼职大学生就可以搞定同时，奶咖原材料比经典咖啡更复杂，瑞幸需要把更多资源聚焦做供应链管理和爆品研发，而非用来开店。
在战略规划牵引下，瑞幸咖啡的预算倾斜向“供应链”+“爆款研发”，同时削减大开大合企业内训培训方案的营销费用，成功在全局上扭亏为盈好战略就是要聚焦、创新、压强，帮助企业实现有限资源下的局面扭转目标和能力的矛盾如果目标很高，团队能力撑不住，肯定无法实现。
如何解决目标和能力之间的矛盾？要根据业务目标和企业内训培训方案团队现状，设置一个合理的团队能力目标一方面要愿意花这个钱，另一方面能力的投资也要精准产品核心竞争力、品牌能力、研发能力等都是团队能力的组成部分，这些在战略规划定目标时都需要考虑。
同样以上文的建材企业为企业内训培训方案例，他们过去10亿的营收规模中，大部分是低价值的老产品，依托的是已经投产近十年的老生产线，不需要有能力变动为了达成5年50战略目标，新品类开发是必经之路，但目前的研发能力远远不足以研发出有竞争力的新产企业内训培训方案品。
由此，为了达成能力目标，他们进行了以下几个举措：1. 研发体系开发新技术、新工艺，引进新的设备2. 持续吸纳行业研发技术人才3. 引入外部合作和专业的第三方产品设计公司进行联合创新，和3家国际级一企业内训培训方案流水准的专业研发设计机构建立起合作关系，同时还和1家特殊材料开发。
供应商形成3年内排他供应的战略级合作在能力目标的牵引下，该企业的工厂设备升级了、产品升级了，供应链也升级了，研发团队的人才结构逐步优化企业内训培训方案，研发管理的体系建设也随之迈上新台阶目前该企业的新品类，已经成为行业里第一梯队的代表性新产品，行业影响力也大大提升。
战略目标常常是一个美好梦想，和现实存在着巨大沟壑只有在一次次“小胜”作为木板的累积中企业内训培训方案，我们才能搭建起跨越沟壑的桥梁来源：乔诺战略与财经产品线【相关文章】·如何让企业中高管们都具备战略思考能力？·回味无穷的45条战略思想。
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