学到了企业如何变革企业该如何抓住变化做出精品？，
更新时间：2023-07-10
在当今竞争激烈的商业环境中，企业的核心竞争力来自于人才的培养和发展。为了提升员工的综合素质和职业能力，企业内训已经成为了一种不可或缺的管理手段。企业内训不仅能够帮助员工提升技能，还能够激发潜能，增强团管理课程队凝聚力，推动企业创新发展。
2022年5月，在红衫美国内部分享会上提出了三个观点：第一点，面对市场的变化，从中长期来看，可持续增长仍然是最好的发展路径然而这次的复苏不会是一个 V 字形的反转，而是一个管理课程长期的修复过程第二点，在这种情况下，谁能存活下来呢？。
答案是适者生存：最终并不是最强大的物种存活，也不是最聪明的，而是最擅长对变化做出应对的会存活下来第三点：雨天更适合超车，这是一个来自F1赛车手的说管理课程法危中有机，看谁能抓住机遇那么对创业公司来说，经济衰退时期。
招聘会变得更容易，竞争对手也会更少企业要如何变危为机呢？稻盛和夫在《萧条中飞跃的大智慧》中提出了应对萧条的五项政策：全员营销、全力开发新产品管理课程、彻底消减成本、保持高生产率、构建良好的人际关系那么，企业该如何抓住变化，做出精品呢？。
场景一：抓不住市场机会抓不住市场机会的根因是：市场变化更快了，市场洞察能力跟不上变化那么企业家该如何去应对呢？给管理课程企业家们四点建议：一、要快速捕捉产品应用场景的变化，用场景化的工具，把客户使用产品的场景展开然后仔细去看，这样才能发现机会。
举一个例子，自从2020年疫情爆发，医院对于CT机房有了新的要求：·第一个要管理课程求医生必须穿防护服；·第二个要求在已有空间里划分出污染区、清洁区和缓冲区第二个要求对于现有的环境改造比较复杂，因此某公司发现了这个场景的变化，。
研发出了“天眼CT”，即在CT机房上装一个摄像头，病人躺管理课程好后，医生可以在远程帮助病人调整位置这家企业抓住了客户场景的这样一个变化，开发出了对应的产品，一下子就占有了大量的市场份额，而且产品供不应求二、快速识别客户TCO（Total Cost of Owne管理课程rship）的变化。
疫情之下，客户对于TCO的诉求愈加明显比如疫情期间，急需大量的核酸实验室，传统的满足要求的实验室建造时间大概需要两个月，但考虑到设备成本、部署成本、维护成本等等，移动核酸实验室可以管理课程即建即用，一经上市很受欢迎。
三、搭建快速收集市场信息的平台根据标杆企业的一些经验，这里有三招可以提供参考·第一招，找行业的明白人因为他真正知道客户需要的是什么，那么做出来的产品就会很受欢迎·第二招，利管理课程用大数据分析很多时候，我们做现场调研会有一定的困难，但是我们可以利用大数据做一定的补充。
比如，在疫情这三年左右的时间里，亚马逊网站的热销产品从最初的口罩，后来变为了口罩的绳子由于很多客户对生产的口罩不管理课程满意，感觉到不舒服，或者尺寸不合适等等原因，所以开始对所购买的口罩的绳子进行了改造·第三招，建立直接触达用户和产品的快速反应机制。
快速反应机制可以分为两段:第一段，是直接触达客户的快速反应机制，即客户管理课程使用产品后的各种反馈，作为快速反应机制的入口；第二段，是将客户的反馈直接传递到产品，即将用户反馈的各种信息直接传递到研发，产品端，最后进行落实，形成有效的快速反应机制。
四、把洞察能力建设在组织上在大多管理课程数企业中常见4个问题：·第一个问题：责任人不明确各企业可以自检一下，如果产品的竞争力不足，谁应该下课为此负责？如果没有的话，那么公司的产品竞争力是没有人负责的，或者可能只有老板负责。
这将导致，打造产品管理课程竞争力的活动没有人组织、推动、实施·第二个问题：产品竞争力导向不清晰我们拿什么来衡量我们产品竞争力2B的企业，建议大家可以用投标的技术排名、 Vip客户的市场份额、需求命中率等指标来衡量产品竞争力。
2管理课程C的企业，建议用NPS、品牌等指标来衡量产品竞争力，作为产品竞争力的KPI·第三个问题：没有实体组织的支撑在很多企业中，常常听到评价市场洞察的工具和方法都很好，但是在企业内却没有投入，那么必然也不会有管理课程产出。
这个投入就需要一个实体组织的支撑，如果没有实体组织，这些活动光靠临时组织的团队是很难落实的·第四个问题：高效率高质量的活动大部分活动在企业现有的流程中都存在，那么这里强调的是做到位比如重量级团队管理课程的成员是否够“重量“，输出的汇报。
PPT是否高质量场景二：知道要做什么，也做出来了，但利润却不高知道要做什么，也做出来了，但利润却不高，究其根因是：产品立项管理能力不足，跟不上企业的发展一、每个产品立管理课程项时，要走一步，看三步即需要回答它在总体市场进攻路径中的定位：。
第一，当前产品的定位是什么？第二，后续产品的定位是什么？第三，当前产品和已销售市场的关系是什么？二、产品开发与产品上市要采用并行工程目前管理课程大多数企业还是串行的开发模式举例来说，一家企业，在2020年底的时候他发现了一个需求，然后开始研发，到2020年的7月份做到量产，然后定价。
等两个月后，宣传等工作都已经做好，且产品已经发布了，却发现他管理课程们不能满足那些重要的大客户的有些需求，那么就要重新启动这个产品的优化设计，此时已经过去了一年的时间了结果上市时间晚了，而且损失了大客户订单，同时暴露了技术路线。
反观，如果采用并行工程，上市时间可以提前管理课程6个月，并且突破了大客户，达到上市即上量的效果，并且友商短期内难以追赶，且利润得到了保障三、守住质量的红线企业基本都会面临质量、交期、成本之间的冲突，那么该如何排序呢？。
在博弈论中有一个大猪小猪的故事管理课程大猪身强体壮，它能够撞开门去抢饲料，而小猪撞不开门，但是跑得比较快，所以小猪的策略就是跟着大猪身后，等大猪开拓市场以后，它就冲进去分得一部分饲料牺牲质量就会导致公司既付出了大猪的代价，开拓了市场，但是管理课程却没拿到大猪收益，这是非常可惜的。
最后的话：基于两个典型场景，给企业的三个建议：一、明确责任组织，确定年度目标如果你觉得现在认可一个机会，就要洞察市场，找到机会，然后做出精品，第一个动作就是要先把责任管理课程组织定下来，把目标定下来二、搭建快速收集市场信息的平台。
搭建一些适合于你所在企业和行业收集信息的平台三、建立客户的场景库和TCO模型利用好场景库和TCO模型这两个工具去做市场洞察，把市场的变化变成商机管理课程，最后给我们企业带来商业上成功，尤其是在危机的情况下实现换道超车。
来源：乔诺之声；作者：许乐，乔诺研发投资管理资深专家
